Arbalange : service (fermé) de couches lavables sur Nantes

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En 2009, des Nantais ont créés Arbalange. Cette SARL alimentait des crèches en couches lavables. Elle s’est diversifiée (confection/vente de couches), mais a fermé en 2011. Retour sur cette expérience.
Nous reprenons ci-après l’article « Arbalange : pourquoi ça a fermé » publié en 2011.

Copie de l’article « Arbalange : pourquoi ça a fermé »

27 janvier 2012

http://www.atelier-idf.org/ressources/breves/2012-01-27,arbalange-explications-faillite.htm

Entre 2009 et 2011, des entrepreneurs décident de se lancer dans un service intégré de location de couches lavables, avec activité de vente. Arbalange commence à se faire connaître et devient un projet prometteur. Jusqu’à l’échec final dont nous vous livrons ici l’explication. Un échec qui ne remet en cause ni la pertinence du projet ni la qualité de ses promoteurs.

  • Pourquoi l’Atelier publie-t-il un tel témoignage ?
  • Définition du service Arbalange
  • Le choix d’un statut
  • Le choix d’un métier
  • Une activité exclusivement logistique
  • La couche
  • Un nouveau marché
  • Les marchés en question
  • Les crèches en BtoB
  • Les crèches en BtoC
  • La vente directe
  • Conclusion

Pourquoi l’Atelier publie-t-il un tel témoignage ?

Les belles histoires existent. Nous en relayons régulièrement dans les Zooms ou les Vues d’ailleurs. Néanmoins, l’échec possible d’un projet, aussi intéressant soit-il, est une réalité qu’il serait irresponsable d’ignorer. Le film documentaire Entre nos mains procédait de la même volonté pédagogique.

Les co-fondateurs associés d’Arbalange, ont eu le courage de revenir sur les 3 ans d’Arbalange et les raisons qui ont conduit à la fin de l’aventure son service d’entretien et de collecte de couches lavables. Les raisons qui ont conduit à cette faillite sont diverses. Certaines sont liées au projet, à son statut, d’autres peuvent arriver à n’importe quelle entreprise.

C’est ce récit, ce témoignage et cette analyse globale, que nous vous proposons.

Définition du service Arbalange

Arbalange était un service logistique de location et d’entretien de couches textiles en crèche.

Son fonctionnement théorique était le suivant : tous les jours, les couches étaient livrées propres. Une fois portées, elles étaient disposées pleines dans la poubelle de la salle à langer. Les poubelles étaient collectées, les couches triées chez Arbalange puis envoyées en blanchisserie pour être lavées et séchées. Arbalange les récupèrait et ainsi de suite en circuit fermé.

logo arbalange

Le choix d’un statut

Dans un contexte de marché ultra-concurrentiel, Arbalange décide en 2009 de prendre la forme d’une association pour tester son service. Après de nombreux échanges et améliorations, les premiers essais démontrent que le service plaît et se fond complètement dans le fonctionnement quotidien des crèches.

En octobre 2010, l’association se transforme en SARL pour asseoir son développement commercial et se positionner comme un des pionniers en France. Pour être en accord avec ses idées sociales, Arbalange rajoute à son statut SARL le label SCOP, et devient ainsi une Société Coopérative et Participative (implication forte des salariés qui peuvent devenir associés, exonération de taxe professionnelle, répartition des résultats, gérant salarié, etc. ).

Ce choix, motivé par des raisons personnelles, se révèle au démarrage une opportunité vis à vis du marché. Les crèches étant, pour l’essentiel, associatives ou municipales, acceptent de nous rencontrer (en nous précisant clairement que si nous avions été une « entreprise », elles ne nous auraient pas reçus ! (sic)). Les collectivités y voient, elles, un projet global porteur de sens.

Capitaux-risqueurs

Qui se portent sur des entreprises à fort potentiel de développement dans l’espoir d’en retirer une forte plus-value au moment de la vente des parts sociales.

Cependant, nous apercevons les limites de cette forme juridique, à partir du moment où nous cherchons des fonds pour financer notre R&D : l’innovation coûte cher, or une SCOP ne peut avoir recours à des capitaux-risqueurs.

Même si la loi autorise des investisseurs extérieurs à entrer dans la limite de 35 % dans le capital des Scop (avec droits de vote correspondants), cette limitation de rémunération du capital investi et la faible possibilité de sortie du tour de table sont des freins trop importants.

Les titres participatifs sont une autre option mais sont plafonnés et difficiles à mobiliser sur de grosses sommes.

Il existe donc bien un vrai problème d’accès aux financements sur les SCOP innovantes, dont Arbalange a souffert.

Le choix d’un métier

Une activité exclusivement logistique

L’économie de fonctionnalité au service des bébés, voilà le crédo d’Arbalange : proposer une alternative au jetable grâce à la mise en place d’un service de location entretien de couches textiles pour les parents et les professionnel-le-s de la petite enfance.

Dès le départ, Arbalange souhaite devenir le maillon logistique manquant entre fabricants de couches, blanchisseries et utilisateurs finaux.

Pour ce faire, Arbalange :

  1. Sélectionne, au bout de 8 mois d’étude de marché (il n’existait pas, sur le marché, en France, une couche qui réponde à l’ensemble des freins que nous avions identifié pour l’entrée en crèche : finesse, resistance, maniabilité, etc.), un modèle de couche adéquat qui vient des États-Unis.
  2. Négocie ses coûts de blanchisserie, en choisissant un ESAT respectant les normes hospitalières (normes RABC) pour apporter toutes les garanties nécessaires à ses clients, tout en enrichissant son projet social.
  3. Investit en R&D (Recherche & Développement – organisation des tournées, traçabilité, tri automatisé, etc.).

Le circuit logistique est rapidement validé par les crèches testeuses qui s’accordent sur les gains de temps et d’espace que leur apporte Arbalange. Cependant, le modèle de couche s’avère décevant : usure prématurée, résistance médiocre aux conditions d’entretien industrielles, temps d’usage trop court, taille trop juste…

Le contact client quotidien, inhérent au service, oblige Arbalange à noter l’ensemble des griefs et des propositions des professionnel-le-s de la petite enfance et à les soumettre au fabricant de couche américain. Celui-ci se montre compréhensif mais ne veut pas apporter de solutions.

La couche

Poussé par le marché et souhaitant davantage de réactivité, Arbalange consulte un autre fabricant français pour modifier le modèle. Les premiers changements sont plutôt prometteurs (temps d’usage multiplié par deux, culotte plus résistante, etc.) mais pas encore suffisant. De plus, le fabricant français prend beaucoup de temps et nous avoue ne pas avoir la capacité de produire la quantité de couches nécessaire à notre service.

En parallèle, notre blanchisserie en ESAT fait fondre une partie de notre stock dans ses machines : ne respectant pas les consignes d’utilisation de ses propres produits, elle nous fait perdre 200 couches sur les 700 que nous avions au démarrage. Nous décidons en urgence de changer de blanchisseur.

Une alternative s’impose alors : devenir nous-mêmes producteurs. En octobre 2010, Arbalange décide de fabriquer son propre modèle de couche. La seule solution pour répondre à la réactivité / volatilité de notre marché et avoir une meilleure maîtrise de nos choix (coupe, matériaux, taille, assemblage).

Cette décision tardive, mais nécessaire, n’est pas sans conséquence sur notre trésorerie et nous oblige à repousser certains investissements R&D.

La fabrication (négoce, recherche d’un atelier de confection, suivi, bancs de tests, etc.) n’est pas le métier d’origine d’Arbalange. Elle nous demandera beaucoup de temps… Une inertie qui nous oblige, notamment, à retarder le développement en crèche : les agréments sont pris entre octobre et février avec de nombreux établissements (21), mais le service n’est pas ouvert aux parents, faute de stock.

Les premières couches arrivent en mars et sont aussitôt déployées sur l’ensemble de nos clients déjà acquis et quelques nouvelles crèches. Les premiers retours sont plutôt positifs mais certains problèmes persistent.

La réactivité de notre marché nous oblige à travailler vite. Or, nous manquons de ressources internes (modéliste notamment).

C’est pour pallier le manque que nous souhaitions élargir notre programme R&D du service à la couche… mais notre statut SCOP stoppe net nos ambitions (Cf. « Le choix d’un statut »).

la couche mojo

Un nouveau marché

Parallèlement, cette autonomie de fabrication et notre expérience (même courte) nous permettent de développer une «couche naissance» unique.

Son efficacité reconnue, nous décidons de démarcher les maternités nantaises pour leur proposer notre service. L’accueil est très favorable : Arbalange propose aux parents qui le souhaitent de tester les couches textiles dès la naissance et prend en charge la livraison et l’entretien quotidiens comme dans les crèches. Le personnel de ces établissements suit avec enthousiasme et beaucoup de curiosité.

C’est ainsi, qu’après différents échanges avec la direction d’une grosse maternité nantaise (5000 naissances par an), nous contractualisons en février 2011 un contrat-cadre unique qui prévoit le déploiement du service sur la totalité des chambres (pour un chiffre d’affaire de 190 000 € HT par an) .

Une belle opportunité pour Arbalange, qui nous permet de :

  • pallier l’inertie du service en crèche
  • donner une visibilité à notre action
  • sensibiliser les parents à la question du jetable dès la naissance de leur enfant
  • recruter de futurs clients sur le service en crèche
  • assurer et pérenniser un revenu fixe et garanti pour Arbalange

Le besoin en couches des particuliers se fait sur une période très courte (entre 2,5 ans et 3 ans). Dès lors, il y a une nécessité à renouveler cette clientèle en permanence. La présence en maternité permet d’avoir une clientèle continue, avec un besoin lissé et assuré sur toute l’année.

En mai 2011, Arbalange est fin prêt pour le démarrage du service (couches, marche en avant, personnel, newsletter validée , etc.), mais la veille du lancement le contrat est dénoncé. Cette dénonciation n’étant pas motivée, Arbalange met en place une médiation (dans le respect de l’article 7 de l’accord signé). Le constat avoué par la maternité est désarmant : le contrat a été signé sans être lu, or le contenu ne leur convient pas.

Certains de nos partenaires se posent la question d’une pression de grands groupes de marques concurrentes. Quoiqu’il en soit cette volte-face aura des conséquences dramatiques pour Arbalange (licenciements, arrêt du service, etc.).

Les marchés en question

Les crèches en BtoB

Pour parvenir à l’équilibre, le service Arbalange doit atteindre un seuil minimum de 600 enfants (soit 18 crèches environ, ce qui représente 13,8% de marché nantais). Ce volume nécessaire nous pousse à travailler en BtoB avec les crèches. Mais le marché évolue vite … et dans le mauvais sens.

Quand Arbalange définit les contours de son service en 2008 les crèches respectent la PSU (Prestation de Service Unique mise en place par la Caisse Nationale d’Allocations Familiales) et fournissent les couches aux enfants qu’elles ont en garde.

En 2009, une nouvelle étude de marché montre que, progressivement, les crèches de Nantes Métropole ne fournissent plus les couches. Il est de plus en plus demandé aux parents de les apporter. Ce qui, au-delà des problèmes de gestion supplémentaire que cela occasionne pour les crèches, leur permet de faire quelques économies.

En 2010, sur les 130 structures que compte l’agglomération seulement 7 continuent à fournir les couches. Dès lors, Arbalange met en place une formule qui s’adresse aux parents dans les crèches. Ce nouveau modèle économique nous oblige à automatiser au maximum les inscriptions et facturations pour pouvoir atteindre nos objectifs.

En parallèle, Arbalange reçoit une aide de France Active (le « Fonds de Confiance »), pour lancer une étude de marché sur Paris en vu d’une duplication du service. Cette étude menée de janvier à juin 2011 aboutit aux même conclusions : même si la plupart des crèches fournissent encore les couches sur Paris, la tendance est aux économies et aux coupures de budget.

Il apparaît clairement que seule une décision politique forte permettrait de pérenniser le service Arbalange. Les crèches se montrent très sensibles aux messages d’Arbalange (confort, santé, écologie, service, emplois locaux nondélocalisables) mais ne sont pas en mesure de payer un tel service, à Nantes comme à Paris.

Les crèches en BtoC

Pour s’adapter et étendre rapidement son service, Arbalange fonctionne en 2 temps : l’adhésion de la crèche puis l’ouverture du service aux parents. L’acceptation des crèches est rapide (la gratuité de cette formule « tout compris » fait sauter tous les freins) et les crèches acceptent de nous ouvrir leur porte.

Côté parents, l’acceptation est lente. Arbalange manque de visibilité et les parents sont frileux. Or, pour fonctionner, il est nécessaire de pouvoir sensibiliser les parents dès l’entrée à la crèche. Comme nous l’avons vu plus haut, le besoin en couches des particuliers se fait sur une période très courte, et la nécessité de renouveler cette clientèle oblige à être rapide et convainquant.

Certains établissements, peut-être plus sensibles aux aspects environnementaux et sanitaires deviennent prescripteurs, et d’autres l’intègrent dans leur fonctionnement sans pour autant en faire la publicité.

En outre, pour être adopté par le plus grand nombre, le service doit s’adapter au maximum aux temps de présence en crèche des enfants, chaque parent exprimant, par exemple, le souhait de ne pas payer tel ou tel jour d’absence. Une attitude qui nous oblige à nous adapter et nous incite à mettre en place un outil de gestion automatisé (seule manière de pérenniser notre service en gérant nos 600 enfants espérés).

Malheureusement, nous n’aurons pas le temps nécessaire pour développer à temps ce logiciel (presque terminé). Nous n’aurons pas non plus les moyens suffisants pour asseoir notre notoriété (par de la publicité par exemple) et donner confiance aux parents.

La vente directe

L’inertie de démarrage du service en crèche et notre nouveau rôle de fabricant concourent à nous lancer dans la vente. D’une part, de plus en plus de parents clients, ou non, du service souhaitent se procurer la couche que nous utilisons, d’autre part les revenus générés par le service n’étant pas à la hauteur de nos espérances cela nous permet de compenser le manque à gagner.

Fin 2010, nous décidons, grâce au soutien du Fond Social Européen (FSE), de mettre en place un site de vente en ligne, le http://www.arbalange-boutique.com. Nous passons par un prestataire externe. La livraison du site est prévue pour tout début 2011 … mais en février le site n’est toujours pas disponible : retards dus à la sortie de la couche (que nous commercialiserons sous le nom de « Mojo »), soucis liés à l’hébergeur de notre site, difficultés de notre prestataire… Le site n’ouvrira que le 15 juin, 6 mois plus tard.

Lorsque la maternité nous lâche en mai, nous imaginons que la vente directe nous permettra de maintenir Arbalange ouvert.

Le site tarde à ouvrir, aussi nous décidons de commencer par vendre nos couches à une boutique spécialisée à Paris. Le succès est immédiat, à tel point que la boutique est en rupture de stock dès le premier week-end de lancement. Les premiers retours sont positifs et sont relayés sur des blogs de mamans. 15 jours plus tard, le site ouvre. Chaque jour ce sont entre 15 et 120 personnes qui le fréquentent, et, en l’espace d’un mois, ce sont 340 personnes qui « aiment » la page facebook d’Arbalange !

Malgré cet engouement nous n’enregistrons, du 14 juin au 14 juillet, que 5 commandes sur le site pour un C.A de 187,05 € TTC.

En parallèle, pressés par le temps et nos ventes qui ne décollent pas, nous décidons de répondre favorablement aux revendeurs qui sont de plus en plus nombreux à vouloir référencer nos Mojo.

Les marges sont moins fortes mais les ventes sont là, en un mois nous enregistrons 11 commandes pour un CA de 6.312,52 € TTC.

ca d'arbalange

Cependant, le soufflé de la nouveauté retombe très vite. Les ventes ne compensent pas nos pertes. De plus, notre atelier de confection, très affecté par le contrat annulé de la maternité, augmente ses coûts de production. Nos marges se faisant à 69% sur les ventes revendeurs, nos bénéfices diminuent.

Les ventes avaient été envisagées au départ comme un complément de revenu – en particulier grâce à la maternité. En effet, la maternité désirait que nos produits soient proposés en sortie de maternité, elle bénéficiait en retour d’une commission sur les ventes.

Malgré le retard du lancement du site de 6 mois, notre stratégie vente n’a pas suffit. Ce qui aurait pu nous permettre de compenser nos pertes n’a pas suffit.

package mojo arbalange

Conclusion

… sur le service

Une production toujours plus soutenue, une consommation de matières premières (issues de ressources épuisables) de plus en plus forte, une automatisation des processus de fabrication qui entraîne une diminution des emplois, une délocalisation massive des emplois ouvriers, la prolifération de déchets sauvages.

Depuis 2008 Arbalange se bat pour apporter une solution alternative au tout jetable en faisant de la couche textile un outil de développement local.

Malgré les 18 300 couches jetables épargnées (soit 3 tonnes de déchets en moins et 467m3 d’eau économisés) depuis octobre 2010, le bilan d’Arbalange est amer. Selon nous, un service comme celui d’Arbalange ne peut exister qu’en respectant trois conditions essentielles :

  1. Être sous forme associative (ou SCIC) et recevoir des pouvoirs publics un soutien financier qui reconnaît la valeur d’intérêt général de son action.
  2. Faire respecter la PSU, imposée par la CNAF, dans les crèches.
  3. Bénéficier de l’appui du personnel des crèches et les impliquer, de manière forte et unanime au service.

Conclusion, un service de location-entretien de couches ne peut exister sans une action financière spécifique et soutien fort des pouvoirs publics.

… sur la vente

La couche «miracle» n’existe pas. Chaque enfant est différent, et comme pour les jetables, tel modèle ira pour tel enfant mais pas pour tel autre.

Des couches jetables…

Le marché des couches (600 M€ de CA par an), est trusté par de très grosses compagnies (Procter & Gamble, SCA, Kimberly-Clark) et des marques de distributeurs toujours plus agressives. Dans un marché très volatile, ces sociétés commencent à proposer des produits de plus en plus « propres » (gammes garanties sans chlore, couches dites biodégradables, packaging biodégradable). Entre 2007 et 2012, P&G a ainsi prévu un budget de 50 millions de dollars en R&D pour travailler sur des produits « Future Friendly ».

Un greenwashing entretenu par d’autres : en juin 2011, la Sita (Suez Environnement) annonce qu’elle veut recycler les couches et leur contenu. Ce projet démarré fin 2008, avec un budget de 340 000 euros soutenu à 40 % par l’Ademe donne le ton. En matière de couche, l’État, via l’ADEME et les laboratoires publics de recherches, préfère soutenir le recyclage plutôt que la réduction des déchets à la source et les foyers d’évitement.

Néanmoins certains dispositifs auraient pu aller dans le sens de l’« évitement » :

  • La mise en place de la « taxe pique-nique », taxe sur les produits jetables, (qui existe en Belgique) annoncée en septembre 2008, avortée en octobre de la même année.
  • La redevance incitative, s’appuyant sur l’application du principe pollueur-payeur, préconisée lors de la loi Grenelle 2 en juillet 2010, qui peine à s’installer.
  • L’incitation financière de certaines agglomérations, qui aident les parents désireux d’investir dans des couches textiles, mais qui reste marginale

… aux couches textiles

Comme pour la nourriture bio, adopter les couches textiles est une démarche souvent réfléchie et personnelle. Les clients y cherchent un produit «parfait» : une marque à l’écoute, beaucoup de conseils, des textiles bio, doux, résistants, une fabrication proche de chez eux et de l’efficacité. Ces parents qui choisissent d’utiliser, de manière régulière ou occasionnelle, des couches textiles en font aussi un choix de vie. Il s’agit d’être plus attentif aux signes de bébé, de le changer régulièrement et de prendre davantage de temps avec lui. La logique diffère du jetable.

Pour prendre rapidement des parts de marché sur ce secteur ultra concurrentiel nous pensons qu’il faut dès le démarrage :

  • Lever des fonds importants ou prendre appui sur une entreprise solide
  • Prévoir un budget R&D conséquent
  • Développer un réseau de revendeurs en boutique (pour le conseil et le contact produit) et sur le web (pour la majorité des ventes)
  • Garantir un service après-vente efficace et impliqué
  • Prévoir un budget communication important pour donner confiance aux parents

Conclusion, le marché des couches jetables est difficile à atteindre et celui des couches textiles est saturé par des centaines d’entreprises individuelles (mamans couseuses, entreprises artisanales et locales, etc.). Pour faire la différence, il faut y mettre beaucoup de moyens.

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